收购银行意味着收购信息系统，但不一定要在一起工作。在北卡罗来纳分部运行着两套不同于得克萨斯州、乔治亚州或密苏里州的系统和产品。这两套系统甚至交换基础信息都有困难，例如支票账户里的合计，在另一个州的银行经常不能识别国家银行的用户，同时，相比花费数百万元整合买来的系统而言，银行在节约方面会有更大的利益。

Romaine 是前国家银行资深副行长，负责处理银行与技术顾问之间的关系。他经常提到他自己的经历，当他在1996年进入这个银行的时候，在夏洛特总部的一个分部建立了一个账户，几个月后，他被调到亚特兰大办事处，并徒步到市中心的一个分部去兑付支票。他没办成。他说：“我被告知，‘对不起，你必须联系夏洛特的银行 ’，好像它是一个完全独立的银行。”

在1992年，刘易斯组织技术力量，为国家银行分行网络创建一套单独的应用系统。那时国家银行提供大约150种零售产品，这些零售产品从普通的储蓄和支票账号到特殊账户，比如圣诞节储蓄、养老储蓄账户和为学生及小型商业提供的特殊贷款。这些账户和产品被各自独立的银行应用系统支持，它成为并购后混合体的一部分。

刘易斯想把系统削减到一套含有35个零售产品的标准组合的现代银行平台。他称这个项目为95版：截止到1995年，银行的1700家分行都能处理普通产品、系统和操作流程的业务。

这需要付出巨大努力，银行成立了一个由250名编程人员组成的团队，并预算3年的研发费用为2亿美元。但到1997年，当50个银行最终完成了对计算机平台的整合时，已经花费10亿美元。

一位工程师说，这样大的一个转变，总是充满着各种各样的问题。对于一个初始者来说，你可能有各种个人账户号码，也会出现不止一个用户信息主文件，这就导致大范围地取消姓名、住址和其他信息，以确认新的主人是精确的和已更新的。此外，总有新技术出现，来再定义哪些数据必须保留且如何去处理。

在那个时候，美国银行有50多个数据库完成整合，这意味着要机械地核验移入文件的信息错误或不完整信息，例如，两位具有相同名字或账户号码的用户，或者丢失了电话号码、ZIP号码。当然，有工具帮助自动完成这个过程，比如数据质量解决方案，可以通过使用规则、运算法则和查询表格来发现错误。

但是，最大的挑战来自于整合系统的同时，仍要保证能够正常交易。与现代银行平台相称，银行知道用户已经拥有的账户和服类型，并且开始把目标转移到有可能购买额外产品的个人和商户。

用这种统一标准的系统，一个银行出纳在知道用户存了一大笔款项时就可以即刻询问他是否愿意同投资顾问谈谈。同样地，这也提示了银行出纳向新近申请抵押的用户询问他是否愿意得到保证。一位分析师说：“现在这是很普通的业务，但在旧系统中，应用系统是分开的，你不可能完成那些事情。”

简化系统也节约了大量费用。现在仅有一套银行业务系统（或两套，考虑到加利福尼亚），取代了过去不得不维护几套相异系统。像美国银行这样大规模的银行，一年在技术投入包括人员成本上，要花费30亿美元。

在美国银行，刘易斯认为银行需要很少的全职职员为用户提供服务，仅需要了解和处理一套系统；在高峰期，比如在午餐时间、每周五和过户结账日，就雇佣大量的兼职人员。美国银行的一位经理说：“由于自身原因，产品数量的减少使得银行操作手续简化并更有效率。”

提高员工效率

完成对舰队波士顿银行的并购不久，美国银行就宣布裁减1.25万名员工，约占兼并后员工总数的7%。刘易斯表示，他希望能节省16亿美元开支。由于美国银行和舰队波士顿金融公司并不存在大量相互重叠的分支机构，因此，完成兼并后的美国银行并不能因关闭重叠分支机构的方式来节省开支。但刘易斯说，美国银行通过削减重叠业务仍可望节省6.5亿美元。

与此同时，美国银行也在尽力降低离职对员工的负面影响，采取行动以确保员工与直属主管之外的人员有实质的接触与联系。因此，如果一位广受爱戴的经理人即将离职，员工还具有其他经验丰富的主管可以依赖。同时银行以最优质且已为员工所熟知的人员来取代离职主管，展现出它对维持稳定与最高水准管理的承诺。后续的分析证实，即使是在挽留这类主管方面的小小改善，对整体员工留任都有很好的效果。

与此同时，刘易斯着力提高员工工作效率。对于他而言，在美国零售银行业进行大规模交易的时代已经结束了。联邦法律禁止某家银行在全国存款总额中占 10% 以上，美国银行就处在这个边缘。

因此，刘易斯必须从提高效率着手，把美国银行建设成最有效率的银行。为了实现这个目标，他专门从通用电气挖了 100 名经过六西格玛培训的员工。六西格玛是一种提高运作效率的方法，经过六西格玛培训的黑带高手，可以帮助普通员工改进工作流程中的每个步骤。在美国银行的案例中，从回收不良贷款到填写抵押单据等作业，都可以得到改进。它能带来的收益是更大的产出和更少的错误─这些都被用精密的统计指标跟踪记录。这种方法，比用小恩小惠来获取新业务的传统方法先进了好几年。

刘易斯还从六西格玛战略中总结出了一个业绩考核指标─每位银行职员每天销售的产品数量，这个指标是美国银行以前从来没有考虑过的。他发现，一个分支机构中 20% 的员工包揽了 80% 的抵押、贷款以及信用卡业务，其他员工却几乎一事无成。现在，他给每个员工制定了每日最小销售配额制度，一般是每天销售6件产品左右。当然，还有胡萝卜与大棒政策配合：新的激励措施使明星销售员可以获得相当于基本工资一半的奖金。

现实肯定了刘易斯的战略。自他2001年出任美国银行CEO后，他便参照零售业策略，带领美国银行攻占曼克顿市场。他参照沃尔玛等零售巨头的扩张策略，以网点数量取胜。在短短两年间，美国银行曼克顿分行的数目便由零增至41间。此策略虽与纽约银行业传统背道而驰，但美国银行在曼克顿的客户存款显著提高。同时，美国银行的年平均回报率接近 18%，高于竞争对手。

现在，对于刘易斯而言，在全美国提供统一服务的想法基本实现，整合IT系统已经初见成效。

并购后统一IT系统，却不是这么轻松的事情。

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