| 交通银行上海分行——CIO主导IT转型 |
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作者：刘梅 文章来源：赛迪网－中国计算机用户 点击数： 更新时间：2007-8-29 14:31:35  |
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| 后台系统，谁应用得好，用得深入，谁就占有主动权。尤其是利率市场化后，融资渠道的增加，风险投资的防范，商业智能（BI）能很好地解决这些问题。
2002年3月，交通银行上海分行的数据大集中工程启动，一期工程历经2年6个月，完成对公账务系统、信贷管理系统、国际业务系统、事后监督及电子文件传输系统的集中处理。二期工程于2005年8月开始推广，完成零售业务，个人贷款系统，外汇宝系统和基金代销等业务的集中处理。
在这一系列工程先后实施并完成之后，交通银行上海分行信息技术部高级经理谢卫国开始了对自己工作的反思。
有人对他们说，现在大集中了，你们在分行工作的同志比以前轻松了。可谢卫国不这样认为：“我们不见得比以前轻松，只是现在跟以前的忙法不同。以前只是在分行层面考虑生产运行和新产品的推出，现在用更多的时间考虑在新形势下如何重构IT框架，如何重新塑造IT团队，以面对银行战略转型所带来的挑战。”
银行转型促IT转型
交通银行上市，中国银行上市，建设银行上市，工商银行上市……国有商业银行正在加速股份制改造及战略转型，成为具有国际竞争力的现代金融企业。这些银行对IT系统也进行了重新架构，核心系统大集中就是其中最重要的一项。
核心处理系统的上收，意味着权利和义务的上收。一夜间，分行的IT人员好像失去了工作的重心，感受到生命不能承受之轻，一些人陆续有了离开这个团队想法。
“系统上收、结构调整，影响不是一朝一夕，但IT队伍不能散。” 谢卫国深感银行转型对分行IT部门带来的冲击，但他也看到了分行IT部门价值所在。
银行的信息系统由渠道、核心和后台支撑三部分组成。这次总行集中的仅仅是核心部分，由于它的标准化和跨地域性，分行在再做下去将很难有所作为。
这次总行把这一块接过去了，正好给分行的IT部门一个重新学习的机会。使得我们在特色产品方面、风险监控方面、数据分析方面大显身手。当然，现在的开发都要在总行的规划范围内，使自己开发的产品具有规范性、重复性和推广性。
谢卫国把信息系统部原对公、对私两个核心团队合二为一。进行重新分工，将运维人员和开发人员剥离。而在开发和服务上，提高规范性，用制度来约束，提高劳动率，提高整体开发和服务水平。
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